Статьи: Идеальный шторм

Автор: Ирина Рубис
Источник: www.investgazeta.net

Антикризисные PR-коммуникации могут стать как соломинкой, которая не даст компании пойти ко дну вследствие громкого корпоративного скандала,  так и последним гвоздем в крышке гроба ее репутации и благосостояния. Предотвратить последнее - Элементарно. 

В 2004 году Центробанк России сделал заявление о наличии некоего «черного списка» банков, кото-рые вовлечены в операции по «отмыванию» денег. Информация была быстро подхвачена СМИ. За не-сколько месяцев операционную деятельность по разным причинам прекратил целый ряд банковских учреждений, а в прессе стали появляться публикации с рассуждениями о том, какие проблемы у каких банков возникли. В результате запаниковавшие вкладчики бросились снимать деньги с депозитных счетов, ввиду чего о своей неплатежеспособности сразу объявили еще несколько банков. Не все были готовы к работе в таком режиме. Одну из наиболее грамотных стратегий кризисного реагирования вы-брал тогда Альфа-Банк.

Руководство и акционеры банка отвечали на вопросы представителей СМИ. Был организован опера-тивный доступ журналистов к информации, выпущены телевизионные ролики для разъяснения пози-ции финучреждения. В отличие от других банков, сокращавших количество рабочих часов, отделения Альфа-Банка работали до позднего вечера, обслуживая вкладчиков. Его руководство разъясняло свою позицию относительно кризиса и почему было принято непопулярное, но действенное решение о вве-дении временной 10%-ной комиссии за досрочное снятие средств с депозитных счетов. Впоследствии комиссия вкладчикам была возвращена. По данным открытых источников, акционеры Альфа-Банка вложили около $200 млн. личных средств, чтобы «удержать» свое детище на плаву. 

В итоге, несмотря на потери в результате кризиса более чем $9 млн., упомянутое финансовое учреж-дение сохранило доверие большинства клиентов и устояло в сложившейся ситуации, в то время как целый ряд других банков прекратили свое существование.

Как видим, растущее количество, разветвленная типология корпоративных кризисов и опыт мировых лидеров заставляют первых лиц и коммуникационные департаменты компаний вплотную подходить к ознакомлению с вопросом и выработке собственных поведенческих шаблонов. 

Что считать кризисом Число разновидностей корпоративных кризисов чрезвычайно велико и включает в себя проблемные ситуации различной специфики - от скандального ухода «первого лица» до эколо-гических проблем или рейдерских атак. Тем не менее всех их роднит одно: ситуация выходит из-под контроля и ставит под угрозу стабильность в компании.
«Многие украинские компании под кризисом понимают «глобальные катастрофы» - изменение ценовой политики поставщиков или действующего законодательства, введение ограничительных мер по выходу компании или ее продукции на внешние рынки, различные неэтичные действия со стороны конкурен-тов и т. п. И, соответственно, антикризисные меры принимаются преимущественно в подобных ситуа-циях, - рассказывает директор PR-агентства CLEVER group Светлана Куклич. - Вместе с тем кризисом можно смело считать и оптимизацию штатной структуры компании, в частности, сокращение количест-ва балансовых отделений, и даже назначение нового руководителя или создание дополнительного на-правления деятельности. Потому что сотрудники, как правило, любые изменения воспринимают насто-роженно, в их понимании это потеря стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Во всех подобных случаях должен включаться антикризисный PR во избежание нестабильной работы коллектива, воз-никновения слухов».

Из вышесказанного можно сделать вывод, что кризисы могут быть саморазвивающимися (источник и причина внутри компании) и инициированными (действия третьих лиц). К саморазвивающимся кризи-сам можно отнести ситуацию, сложившуюся в результате ребрендинга UMC. Сколько разночтений в профессиональных и потребительских кругах вызвал факт преобразования UMC в «Мобильные теле-системы», логотип в виде яйца и многое другое! Не катастрофа и скандал, но кризис налицо. В качест-ве инициированного кризиса может послужить пример, когда в прессу поступила информация о том, что завод «Славутич» в Киеве построен на радиоактивных отходах. Тогда за счет моментальных ком-муникаций PR-менеджера со СМИ кризис был разрешен в течение одного дня.

Что делать? Чтобы не стать заложником надвигающейся или уже возникшей кризисной ситуации, нуж-но принимать ряд вполне конкретных мер. Они должны быть сфокусированы на двух направлениях: на оценке и предупреждении возможных кризисов и на создании и внедрении комплекса репутационных мероприятий, которые позволят смягчить влияние катаклизмов и нападок. 

«Антикризисный PR никогда не должен «отключаться». Большая часть деятельности службы связей с общественностью направлена на создание репутационного капитала, необходимого как раз во время кризиса. И мероприятия антикризисного PR являются тактическими инструментами использования этих «подушек безопасности», - делится директор управления коммуникаций кондитерской компании «АВК» Геннадий Гармаш. Эксперт уверен в том, что если «авария» уже случилась, в гораздо менее выигрышной ситуации может оказаться та компания, которая только в момент ее возникновения заду-мывается о своей репутации. К возможным форс-мажорным ситуациям нужно готовиться загодя, когда они кажутся практически нереальными. Только в таком случае кризис можно будет даже обернуть себе на пользу, воспользовавшись общественным вниманием для демонстрации ответственности, организо-ванности бизнеса.

В вопросе шаблонного сценарного плана реагирования на возможный кризис мнения экспертов разде-лились. Одни утверждают, что универсальных рецептов не существует. Другие указывают на вполне четкий и понятный пошаговый план. 

«Каждая ситуация индивидуальна, и полностью спрогнозировать все возможные проявления кризиса невозможно, соответственно, не существует и универсального алгоритма выхода из него. Именно в этом и заключается основная сложность антикризисных программ. Главное для пресс-службы компа-нии - это максимальная готовность к кризису. Идеальный вариант, конечно же, - наличие стратегиче-ского плана действий в подобных условиях, так называемая красная папка кризисного реагирования с заготовками пресс-релизов, контактной базы СМИ, комментариями первых лиц компании и других PR-документов. Потому что от того, кто первым (компания или оппоненты) и на какой ноте проявит актив-ность, во многом зависит исход кризисной ситуации», - поясняет Светлана Куклич.

Вице-президент Украинской лиги по связям с общественностью, управляющий партнер Агентства PR-Service Елена Деревянко также убеждена, что в идеале план действий в чрезвычайных ситуациях (план SOS, план антикризисного реагирования) должен быть неотъемлемой частью системы риск-менеджмента и входить в состав обязательно разрабатываемых плановых документов. «Такой план определяет перечень наиболее серьезных рисков, моделирует их последствия и содержит информацию о рекомендованных действиях различных служб компании в той или иной ситуации», - отмечает она.

Так, к примеру, в корпорации UBG существует положение о «порядке действий сотрудников в случае возникновения кризисной PR-ситуации», где прописаны сценарий действий персонала (отдельно руко-водителей и специалистов), запрещенные действия при возникновении кризиса, а также определена специальная уполномоченность на заявления для СМИ и порядок согласования заявлений для прессы. Согласно этому документу, в случае возникновения кризисной ситуации необходимо немедленно ин-формировать любым доступным способом руководство компании. Руководитель по получению инфор-мации обязан провести совещание с участием сотрудников, имеющих отношение к кризису, юристов и сотрудников отдела паблик-рилейшнз. На общем собрании принимается решение о плане действий на ближайшее время, распределяются основные задачи и формируется официальная позиция компании.

В информационной политике компании «XXI Век» также четко прописана модель поведения в различ-ных ситуациях. В частности, в случае возникновения кризисных обстоятельств, появления негативной информации о компании или ее представителе необходима мгновенная реакция. Определен ряд спике-ров, которые могут общаться со СМИ и общественностью. Все заявления для общественности должны исходить только из уст высшего руководства компании. Остальные сотрудники в кризисных ситуациях не могут выступать комментаторами или источниками информации. 

Однако такие примеры скорее исключения, чем правило. Пока уровень корпоративной культуры оте-чественного бизнеса далек от идеала. «Излюбленной» реакцией на любой кризис до сих пор является молчание и отказ от комментариев. Поэтому в отсутствие выработанного положения и четкого плана модель поведения PR-подразделения зависит от того, осознает ли высшее руководство важность пра-вильного антикризисного реагирования для репутации компании и ее рыночных позиций. 

Наталья Толуб, руководитель PR-службы АО «DiaWest - Комп'ютерний світ», рекомендует: прежде чем реагировать на кризис, следует проанализировать свои шаги, четко понять, откуда он исходит, и толь-ко после этого формировать алгоритм действий. Причем в это время необходимо работать не только со СМИ, но и с клиентами, сотрудниками и кредиторами компании. Они должны быть оперативно проин-формированы о сути кризисной ситуации, позиции руководства компании, а также о мерах, предпри-нимаемых для выхода из кризиса.

Прикладной пошаговый план взаимодействия в кризисной ситуации, озвученный директором компании AvantCapital Анной Горбенко, выглядит следующим образом:

Провести совещание сотрудников, ответственных за предотвращение кризиса. Обязательными участ-никами должны быть топ-менеджеры, менеджер по корпоративным коммуникациям, юрист. 

Провести анализ влияния неблагоприятных событий отдельно для каждой целевой аудитории (сотруд-ники, клиенты, медиа, инвесторы, партнеры). 

Разработать план реагирования: подготовить содержательное общее сообщение для СМИ и целевых аудиторий, пресс-релиз, Q&A (вопросы и ответы) обновить информацию на web-сайте, провести пресс-конференции, а также конференц-звонки и встречи с ключевыми аудиториями (инвесторы, клиенты). 

Однозначно то, что для достижения успеха в этой деятельности ответственный за коммуникации пер-сонал должен быть предварительно обучен на тренингах, иметь представление о природе и динамике развития кризисов, о типичных ошибках, об основах антикризисного реагирования. К примеру, в цен-тральном офисе «Киевстара» проводились антикризисные учения, которые помогли компании отрабо-тать стратегию реагирования и тактику действий департамента в случае кризиса. Здесь считают, что так персонал можно морально подготовить и выработать у него правильную модель поведения, что позволит избежать психологического шока и поможет действовать адекватно.

Законы противостояния 

Базовые принципы коммуникаций в нелицеприятных ситуациях - быть открытыми, понятными и избе-гать позиции продолжительной самообороны.
Правило номер один - быстрота реагирования. «Ключевой момент PR-службы - мгновенная реакция на событие. Готовность работать круглосуточно, в условиях чрезвычайных. Но при этом - работать про-фессионально, четко, спокойно, по плану», - делится корпоративный пресс-секретарь авиакомпании «МАУ» Евгения Сацкая.

«Первый контакт с медиа уполномоченного представителя компании должен состояться не более чем через час после возникновения кризисной ситуации. На этой встрече он сообщает предварительную информацию: о наличии антикризисного комитета, который работает над выяснением обстоятельств кризиса и проработкой версий случившегося. Он также предоставляет прессе контакты - горячие те-лефонные линии, контактные телефоны, адреса электронной почты, куда журналисты могут направ-лять свои запросы и обращаться за информацией. Не более суток должно пройти с момента возникно-вения кризиса до выступления перед общественностью представителя компании с официальным заяв-лением. В своем обращении он должен дать оценку случившемуся, сообщить о принятых мерах по лик-видации кризиса, представить свой прогноз по развитию ситуации в будущем и, если ситуация будет того требовать, взять на себя и на компанию ответственность за случившееся», - комментирует руко-водитель департамента по корпоративным связям компании «Киевстар» Жанна Ревнова.

Правило номер два - централизовать все потоки информации, определить спикеров и ключевые фразы для каждой целевой аудитории. Официально презентовать информацию лучше топ-менеджменту ком-пании. 

«Есть полезный принцип: one company - one voice. То есть позиция компании должна быть одна и чет-ко сформулирована. При этом необходимо определить лицо или группу людей, которые смогут эту по-зицию оперативно озвучивать», - говорит руководитель отдела по связям с общественностью компании «МакДональдз» Михаил Шуранов.
Также в данной ситуации действует правило - чем важнее проблема, тем выше персона, которая ее презентует. 

В ходе коммуникаций с контактными аудиториями необходимо представить видение проблемы и очер-тить план и сроки ее разрешения.
Управляющий партнер компании стратегических коммуникаций Publicity Creating Руслана Плис обраща-ет внимание на то, насколько важно в кризисной ситуации иметь свою версию ситуации (основанную на фактах), а также доступность, сопереживание/вовлечение первого лица организации. Эксперт счи-тает полезным привлекать в таких ситуациях лидеров мнений (экспертов, госчиновников и т. д.).

Если кризис достаточно серьезен, необходимо действовать в одностороннем порядке, не позволяя ау-дитории неправильно интерпретировать информацию, а прессе - играть фактами и перекручивать вы-сказывания представителей компании. «Брифинги, пресс-конференции проводятся без дополнительно задаваемых вопросов и должны ограничиваться сухими, но содержательными и убедительными заяв-лениями в пользу компании», - рекомендует PR-менеджер агентства Pulse Михаил Герцберг. В против-ном случае необходимо привлекать интерактивные инструменты PR, живое обсуждение предмета кри-зиса с аудиторией, совместный поиск путей его преодоления. В данном случае эффективными будут пресс-туры, общение с медиа на личном, неформальном уровне, а также разработка программ лояль-ности клиентов, живой интерактив, а также общение при помощи Интернета и электронных средств коммуникации.

PR-менеджер рекламного агентства THINK! McCann Erickson Елена Дейнеко считает, что подход к вы-страиванию коммуникаций определяется отраслевой принадлежностью компании: «Если речь идет о случае, связанном с товарами широкого потребления, нужно использовать «орудия массового пораже-ния». Это такие инструменты, как открытые письма в СМИ, пресс-конференции, организация «горя-чей» телефонной линии и т. п. Если у компании, попавшей в подобную ситуацию, узкая целевая ауди-тория, например это сфера B2B, или компания с определенной, не очень большой по количеству целе-вой аудиторией, нужно действовать через личные контакты, звонки, письма по почте и на личные e-mail».

Выбор стратегии поведения в кризисной ситуации также зависит от того, насколько велика степень вины компании в случившемся. «Если речь идет о шантаже - к примеру, группа интернетчиков имити-рует народный опрос «Самый плохой банк», а потом активно рассылает его результаты, то вряд ли следует бить себя в грудь с криком mia culpa. В этой ситуации следует дать серьезный отпор, чтобы другим неповадно было. Однако в ситуации, когда вина неоспорима, и компания «поймана на горя-чем», следует быть максимально гибкими, честно признать свои ошибки и по возможности их испра-вить», - говорит Елена Деревянко. Именно так поступают крупные корпорации, когда обнаруживают какой-либо существенный дефект, критически часто повторяющийся в образцах продукции того или иного типа. 

Что касается реакции в случае распространившихся сейчас рейдерских атак, целесообразно следовать следующим правилам:

1. Максимум эмоций, минимум юридических деталей, понятные журналистам и общественности логи-ческие схемы противостояния.
2. Работа на опережение, постоянный контакт с юридическим блоком группы защиты как генератором инфоповодов, поиск компромисса интересов между «скажи все, скажи сейчас, имей свою версию» и «все, что вы скажете, будет использовано против вас».
3. Активное вовлечение дружественного админресурса в PR-активность (при возможности).
4. Подключение к PR-ресурсу общественных антирейдерских организаций.
5. Только нацеленность на результат, а не креатив ради креатива.

Почему отмалчиваемся

Мы уже отмечали, что большинство украинских компаний не имеют готовой антикризисной программы, которую при возникновении чрезвычайных обстоятельств отделу по связям с общественностью доста-точно лишь запустить в работу. Весьма распространена ситуация, когда при возникновении кризиса топ-менеджмент проводит собрание руководителей подразделений на тему «что делать?». И это не только наша беда. По данным Publicity Creating, во всем мире более половины организаций и прави-тельств не готовы к работе с кризисами, проваливают в первую очередь информационную политику: существует разночтение во мнениях, «говорят все», закрывается информация от населения, СМИ, дру-гих стран, что порождает массу слухов, панику, кривотолки, поиск виновного. 

Типичные ошибки - «ничего не говорить», «нужно отбросить все обвинения», «посмотрим, как ситуа-ция будет развиваться дальше, потом будем реагировать».
Отсутствие официальной информации от компании дает зеленый свет конкурентам, которые, понятное дело, будут использовать ситуацию в свою пользу. А тотальное отрицание дискредитирует ее репута-цию как компетентного и открытого игрока рынка.

«Многие топ-менеджеры не придают значения коммуникациям при возникновении кризиса. Они не по-нимают, что очаг кризиса - в общественном мнении, а не, скажем, в производственной ошибке. Ведь исправить эту ошибку - еще не означает уйти от кризиса.

Также многие компании недооценивают урон, который могут понести от изменения мнения целевой общественности. А когда начинают понимать всю серьезность ситуации, менять что-либо уже поздно. Урон может быть разным - от снижения количества клиентов до полного банкротства компании», - го-ворит Михаил Герцберг.

Геннадий Гармаш предполагает, что к игнорированию кризиса первые лица склоняются из-за убеж-денности в том, что проблема сама собой как-то разрешится, или в том, что публичными инструмента-ми в наших условиях действовать неэффективно. Более того, практика в некоторых случаях подобные взгляды подтверждает. Не на всех потребительских рынках у нас очень острая конкуренция, значи-тельно усиливающая важность нематериальных активов бизнеса, в том числе и репутации. Не на всех производствах у нас современные технологии и оборудование, чтобы аварии воспринимались как ис-ключение, а не как правило, и общественность требовала бы от таких компаний вообще каких-либо действий. Не все предприниматели у нас придерживаются цивилизованных способов конкуренции, не во всех сферах власть отделена от бизнеса, чтобы «решать проблемы» публичным способом.
Все это так, однако украинские компании, стремящиеся к успеху в долгосрочном периоде, уже сегодня инвестируют в создание своего репутационного капитала: ведут открытую информационную политику, ответственно относятся к интересам общества и сохранению природной среды. 

«Сложно сказать, какие коммуникационные стратегии верны, какие нет. Все зависит от ситуации и умения высшего руководства компании превратить угрозу в возможность, а поражение в победу. Вер-ный путь - признать свою ошибку, если, к примеру, из-за поломки очистных сооружений в реку попали вредные вещества, и попытаться компенсировать ущерб. Неверный - дождаться пока под стенами предприятия будет стоять пикет местных жителей и «зеленых», а телевидение транслировать эту си-туацию на всю страну. Верный путь - игнорировать попытки спроецировать не самую лучшую репута-цию одной из бизнес-групп, подозреваемой в рейдерстве, на принадлежащий этой группе банк. Невер-ный - вызывать огонь на себя и кричать «Не виноватая я!»: непосвященным людям сложно разобрать-ся (да и, собственно, не нужно), кто у кого и что украл. А осадок останется», - рассуждает Елена Де-ревянко.

В итоге вывод напрашивается сам собой: «Имей свою версию. Расскажи все, расскажи вовремя». Ведь в критических ситуациях промедление смерти подобно, и очень часто к моменту официального заявле-ния организация уже «мертва» для общественного мнения. Тем более что вовремя разрешенные сложные кризисные ситуации обычно не переходят на уровень громких скандалов. Более того, эксперты утверждают, что существует мало кризисов, которые нельзя было бы обратить в свою пользу. Как это в начале 90-х сделала PepsiСо.  После обнаружения в банке Diet Pepsi шприца, компании благодаря открытости и организованности удалось не только за семь дней погасить скандал, но завершить сезон с рекордным показателем уровня продаж за предыдущие пять лет.